以 IT 外包为主的中国服务外包业发展了近20年，纵向比，成绩斐然；横向比，“同志仍需努力”。在目前高度国际化的外包市场中，纵向的优势除了申请资助外，与买家关系不大；而横向的差异化——企业之间的竞争优势则是企业能否拿到单子，行业能否继续的生命线。
时至今日，中国外包业依然是一个非常离散的市场。2004 年的数据显示，中国外包前10名的营业额总和还不到这个行业的 10%，而印度前10位的企业占据了印度这个产业的 55% 左右。8 年之后，中国外包的前10名有了长足进展，但同时中国外包业总体也有了迅猛发展，进入这个看似新兴产业的企业数目也在高速增长。但我们认为，总体来看，目前中国外包产业依旧是一个离散的市场，是买方的市场，外包提供商在价格与交付上依然是没有太多话语权的。
为了改变这个现状，无论是企业高管还是政府机构，都想了不少办法，“抱团出海”就是业界取得的广泛共识。然而，由于外包行业中还没有独占鳌头或者具有明显领导地位的企业，于是“抱团出海”的组织任务自然而然地落到了政府肩上。政府机构组织主要企业一同参观主要发包市场，一起参加国际会议，甚至统一品牌与营销渠道。在印度，其外包产业也有类似阶段，它们的软件与服务协会 NASSCOM在这个关键的“联盟”阶段起到了至关重要的作用，现在更是印度外包行业与企业无可替代的实权代表。
鉴于 NASSCOM 的国际地位，Gartner 公司研究高管 James Poplin与他的合作者——Gartner 印度主管Partha Iyengar在他们2007年出版的著名的 《IT and the East: How China and India Are Altering the Furtue of Technology and Innovation》一书中建议中国要建立像印度的 NASSCOM那样的行业协会来整合中国企业外包的信息、资源与能力，以实现中国外包在全球外包市场上数量与质量上的突破。James Poplin甚至设计好这个机构的名称为CHASSCOM，以暗示与NASSCOM的类似性。
在这本书上架之时，商务部组织的“中国外包（China Sourcing）”已经多次参加了 Gartner 的外包峰会，James Poplin 等对这个联盟性组织的来龙去脉已经了解。但他依然建议成立一个类似 NASSCOM 的行业组织，可谓意味深长。James Popline 与他的合作者可能还不知晓的是，在中国无论是国家层次还是省（直辖市）都有很多与此相关的组织，如贸促会、软件协会、服务贸易协会、外包协会等专业联盟机构，在政府机构中有以国家商业部服务贸易局、工信部、国家 / 省级高新区为首的专门垂直领导。
目前看来，这些办法是能够使企业“抱团”的，但都还没有实现真正“出海”远航。这些政府组织起来的机构或者协会与印度的NASSCOM相比，无论是市场地位、专业权威还是国际客户的影响力，差距依然遥远。令人揪心的是，这个差距有越拉越大的趋势。
我们完全认可“中国外包”、“上海外包”或者“重庆外包”概念下的联盟理念，但因这些理念而设的组织机构为什么与印度 NASSCOM存在差距？
在我们看来：这个问题不是“橘生南为橘 , 生北为枳”的问题，而是“橘是否橘”的问题。深究起来，有如下四个原因。
原因之一：资金来源不同决定结果不同
中国的服务外包联盟机构目前大都以政府相关机构拨款为主，并且多数没有明确的考核指标与续签条件，积极性和动力不足。
当然，这个财政拨款也没有可确定性：没有人能够确定来年是否续签或者续签多少。虽然也有要求企业会员缴费的联盟组织，但是年费的门槛低到就是一两顿商务招待的水准，何来约束？与此相比，NASSCOM的预算全部来自其会员企业，价格不菲。资金来源的不同看来决定了结果的不同。可以设想，假如 NASSCOM不能实现它的诺言，不能起到个体企业之外的作用，那这个协会就无关紧要。几年下来，它就会关门大吉。作为一个依赖企业会费而生存的机构，NASSCOM董事会与管理层的关切点，与没有审核指标和具有明确政府拨款的机构就有天壤之别。
同样是钱，但谁出的，谁来考核，就决定了收钱人的行为。在我们协助参与的相关峰会中，企业派来的与政府资助的参会人，无论是不同区域还是不同国家，主动性与积极性的差别还是很明显的。
欧美公司与咨询高管们常常自然不自然地假设：中国专业协会的经费也是由企业会员缴纳的，就如NASSCOM 一样。不难理解他们难以看出与分析出中国外包联盟制度的短板。
原因之二：缺乏专注
要建立一个权威而专业的中国外包品牌犹如建立一个权威而专业的产品线与服务体系一样，是需要专注与选择的。
现在中国外包在国家层面、省级层面甚至城市级都有相关的支持或者管理机构，如商务部、贸促委、服务贸易协会、外包联盟、软件协会、高新区、软件园等。每年在中国各直辖市及省份主要城市举办的与外包有关的峰会与论坛林林总总几十个，与“国”字沾边的就是近10个。中国某省去年就给我们的企业客户发出了4份在本省召开的国际峰会邀请，这个城市还不是中国外包的一线城市。
然而，中国外包的承包区域、承包公司与交付能力的差异化还没有大到“非你莫属”的地步。大量同质化的机构与会议之间的竞争最后导致的是行业的退化与整体影响力的减弱。
NASSCOM 的一个关键作用就是协调企业之间的关系以及企业群体与政府之间的关系，从而达到对外一致的信息、一致的政策、一致的价格体系、一致的扶持，从而大大减少企业与政府在市场营销与品牌建设上的浪费，大大提高外包行业的运作与营销效率。无论作为品牌还是机构，“中国外包”需要在国家级层面上统一，需要在全球市场上专注。没有这个权威与专注，再多的支持也会枉然。
一些服务外包峰会组织可能会问：为什么不能让这么多机构、组织与峰会在竞争中优胜劣汰呢？听似合理，实际无理。两个理由：第一，中国外包市场非常同质化，没有价值链上升作为动力的竞争只会导致资源的浪费、买家更多的主动权。 “中国制造”缺憾的那一面不已做了最好的诠释了吗？第二，在目前状态下，“竞争”的本质其实是各部委、各机构、各高新区进行的国家财政的竞争，对于提升产业的号召力、企业的市场竞争能力与技术交付能力没有直接的促进。
原因之三： 专业性不够
服务外包是一个专业性与国际性非常强的行业，需要专业人士来宣讲。
全球外包的买方大多数是美欧日企业代表，而不是政府机构、营销组织的负责人。无论是在国际峰会上还是来中国考察的，大都是买家企业在这个业务上的技术或者财务专家，而不是市场的战略家。这些以技术细节与合同条款见长的外包专家在国际、国内遇见的第一批中国成员却主要是政府代表、机构负责人与对业务并不精深的企业高管。与之形成对比的是，印度NASSCOM 的董事会主席、副主席及其他参会者大都是印度与全球在印度的软件业、IT 服务业的大型公正感兴趣、较为深入的问题，但得到的答复大多也是“峰会式”的。假如交流时有一个对 IT 项目、对外包流程管理、软件质量控制等有丰富经验的专家在场，并且这个专家有决策权力，将会是改变交流质量的有效办法之一。
“不要用语言来作为营销不畅的关键原因。”具有耶鲁教育背景、华尔街资源的美国企业家 Jack Perowski 总结了他来中国创业10 年的生意经，发表在他 2008 年出版的著作《如何管理龙： 我是如何在中国创建营业额 10 亿美金的 公 司（Managing Dragon： How I’m Building a One Billion Dollar Business in China）》。在他看来，在那些言过其实的成功要素中，语言能力是其一，中国也是如此。在笔者看来，交流与理解的最大障碍不在语言的畅通性，而在于相互的信任与对业务核心的理解。我们的经验是中国的代表们从来不是输在英语交流的能力上，而是在交流内容的侧重点、合作的技术关切点上。印度企业的管理层与机构代表的英文表达能力并不强过别的亚洲国家多少，但他们的离岸外包业务在过去的 10 年内每年平均20%~30% 的成长，得到的项目的含金量越来越高，需要的技术难度也越来越高，利润率也就越来越高。中国有句俗话“话不投机半句多”，之所以后面话少，不是说前面的话没有听清楚，而是听清楚了，只不过不投机所致。
原因之四： 依赖政府输血
中国出不了 NASSCOM 还与中国外包企业依赖政府输血的传统直接有关。
不少外包企业的高管抱怨，他们在专业协会与国际会议上的地位不高，影响不大，言语权不多，但与此同时他们又不愿意在有益于他们企业的国际营销与品牌建设的活动中投更多资、负起更大的责任。他们趋向于政府为他们的各种商业营销活动买单，但又不甘于被忽视、被边缘化。这是一个中国式的矛盾，需要中国式的解决方案。
中国的外包企业享受着世界上非常优惠的政策与资助，但迟迟不能独立成长到组建一个自己出资、自己决策的专业协会。深层原因可能还与企业的高管们的自信心并不像在申请支持资金的材料里、大众媒体里宣传得那样高，所以才会尽量减少自己的投入，以避免后来的损失。作为政府，近10年的全力以赴至今在中国没有类似NASSCOM的公司出现，核心问题依然是外包领域尚未有几家执牛耳的企业。多年的实践经验也说明了没有门槛、没有续签条件、没有确定性的投资并不能真正发展中国服务外包业，也不能长期促进服务贸易的发展。我们想起了中国内地的一首歌 “有一种爱叫放手”，政府部门应减少对中国外包企业与专业机构保姆式的关爱与扶持，这可能才是更为长远的厚爱。
服务外包是个特殊的智力行业，数量与质量相比更显得无关紧要。我们的政策要变，人才战略要变，营销战略要变，最重要的是我们的决策人，无论是政府还是企业，观念要变。没有这些切实的改变，中国外包出现 NASSCOM 这样的机构来时尚远，出现像 Infosys、TCS、Wipro 这样世界级的外包企业也来时尚远。